Cari Startupper,
Ho iniziato ad occuparmi di start up nel 1999, quando neolaureata e fresca di una tesi su temi digitali innovativi mi sono trovata di fronte al cliente Altavista – ai tempi gigante di internet, quando ancora Google non esisteva. Pochi colleghi comprendevano cosa fosse Altavista, il modello di business proposto e come strutturarne i contratti. Con enorme fatica ed investimento personale, produssi il primo contratto di fornitura di contenuti per un portale esistente in Italia, insieme alle relative condizioni di vendita di spazi pubblicitari e indicizzazione.
Da allora, di start up (o quelle che ai tempi erano tali) ne ho viste tante – alcune americane con nomi più risonanti (Yahoo! nel 2002, Expedia), molte legate alla moda e alla tecnologia negli 8 anni vissuti a Hong Kong, alcune con nomi che sono apparsi e svaniti nel nulla, alcune cresciute velocemente e alcune che sono cresciute lentamente e organicamente negli anni per divenire PMI strutturate stabili e di grande solidità nel mondo della tecnologia (eg le italiane high tech bdSound e MPS), alcune nuove e promettenti.
Nei miei 20 anni di carriera come avvocato sono stata anche – in sostituzione di un’avvocatessa allora in maternità – general counsel di un fondo di private equity di Credit Suisse basato a Hong Kong e con reach in tutta l’Asia. Nel contesto della commissione di valutazione di cui sono stata parte in quel periodo, abbiamo selezionato acquisizioni riguardanti settori distanti dal tech: società produttrici di biciclette basate in Cina, società produttrici di alta gioiellieria basate a Delhi ed altre interessanti avventure imprenditoriali, che ebbero nel tempo più o meno fortuna.
Senza aver alcuna presunzione di saper valutare i numeri nè il business model, ho imparato quindi negli anni a saper valutare la solidità e potenziale successo di una startup da quattro regole di base che riguardano le persone – i fondatori in primis ma non solo.
Eccoli sotto, invitandovi a riflettere con serenità se alcuni punti vi possano al momento suonare antipatici ma che con un po’ di autocritica e serena riflessione potranno forse risultare forieri di spinte migliorative e creare reali possibilità di successo per le vostre start up.
1. Una reale esperienza di lavoro
Diffido normalmente da fondatori di start up che non abbiano avuto almeno un’esperienza di lavoro dipendente seria. Questo perchè ho riscontrato che è molto difficile per un individuo che non abbia mai lavorato alle dipendenze altrui comprendere le dinamiche complesse di un’organizzazione, del lavoro proprio e altrui, le tempistiche di una collaborazione con altri ed in generale come lavorare insieme ad altri in modo proficuo, rispettoso ed efficace. Una previa, reale esperienza di lavoro è fondamentale per poter fondare e gestire una start up.
2. Il rispetto del valore del lavoro altrui
Noto subito, dal modo in cui il fondatore della start up si relaziona con me, una professionista con oltre 20 anni di esperienza, se è in grado di comprendere e rispettare il valore del lavoro altrui. Diffido da chi mi chiede di lavorare gratuitamente, da chi mi chiede di “investire” nel suo rischio di impresa, da chi mi whatsappa a tutte le ore per chiedermi i consigli più disparati e soprattutto da chi dopo aver chiesto e ottenuto consigli e possibilmente redazione di documenti gratuitamente o a costi simbolici svanisce nel nulla senza ringraziamenti e senza un ragionevole follow up. E’ necessario che uno startupper dimostri la capacità di rispettare il valore del lavoro altrui.
3. L’Investimento Personale a Lungo Termine
La ricerca di capitali di investimento è un passaggio necessario e rende lo sviluppo di una start up possibile nel tempo. Tuttavia, diffido immediatamente da fondatori la cui intenzione dichiarata o meno è di reperire e utilizzare esclusivamente soldi altrui per lanciare una start up per poi uscirne nel più breve tempo possibile. Una start up è una start up di qualcosa, ed in particolare di un’attività imprenditoriale che dovrebbe avere una prospettiva a lungo termine. Se un fondatore non ha intenzione di far crescere il business prima di tutto organicamente e successivamente eventualmente con l’aiuto di investimenti di capitale difficilmente avrà la stamina necessaria per far crescere il proprio business in modo coerente, etico e affidabile. Lo sviluppo di un’attività imprenditoriale richiede un impegno in tale attività. Non si prendono in giro investitori, colleghi, dipendenti e consulenti in relazione al proprio impegno. Non si costruisce un’attività imprenditoriale senza un investimento personale a lungo termine.
4. Esperienza in settori collegati
Capita a volte ma di rado che un individuo particolarmente talentuoso abbia un’idea dal nulla e che tale idea venga portata avanti con grande successo. Più spesso capita che un individuo che conosce bene un settore industriale per avervi lavorato abbia un’idea per un’evoluzione o miglioramento collegato a tale settore o settori collegati. Normalmente diffido di startuppers che non abbiano esperienze consolidate in settori collegati o rilevanti al settore industriale in cui il business della propria startup opera. L’esperienza in settori collegati è fondamentale per comprendere le dinamiche del business che si va a fondare e per potervi operare all’interno.
Stefania Lucchetti – Fondatrice di Lucchetti-LawCrossBorder
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